営業管理職としてテレワークを率先して行っています。
週に2回程度は出社しますが3日前後は在宅勤務です。
管理職が部下を強制出勤させるような会社が多い中、管理職がテレワークを推奨し、管理職自身もテレワークをする組織はどうなるのでしょうか？
実際に2年間テレワークをし続けてどうなったかを紹介します。
管理職が率先してテレワークをした結果
営業管理職でありながら出社を週2前後、テレワークを週3前後行ってきました。
管理職がテレワーク中心の働き方をした結果、組織はどうなったのか紹介します。
売上は右肩上がり継続
コロナで働き方が制限された状況下で始めたテレワークでしたが、結果として売上は右肩上がりを継続しています。
テレワーク前2019年度を100％としたときに、2020年度は105％、2021年度は110％程度の結果でした。
営業は数字がすべての世界ですが、管理職含む営業社員がテレワーク中心でも結果は出せることを証明できました。
もともと営業職は外回り中心ですので、場所に捉われる必要はありません。
会社内で仕事をすることと数字は関係ないのです。
部下もテレワークを活用
管理職がテレワークを推奨し管理職自らテレワークをしていると、部下も気兼ねなくテレワークを活用できます。
管理職がテレワークを会社にいながらテレワークを推奨したところで、会社に行かないと気まずいと部下は考えてしまうのです。
管理職が会社にいなければ部下もテレワークを活用するようになります。
通勤に往復2時間かかっていたとしたら、その2時間のムダだがなくなるので、みんな有効な時間が増えていいですよね。
自宅で働きにくい社員は出社し、テレワークで働きたい社員は在宅勤務して自由度も高まります。
自立した組織となる
テレワークが自由になると組織はより自立した社員が育成されます。
結果による評価がより濃くなってきますので、結果への意識も高まってくるのです。
結果が出ていれば別にサボっても構わないし、努力しても結果が出なければ評価されないわけですからね。
「環境が人を作る」とはいいますが、テレワーク中心となることで自分で考え行動する力が強まります。
管理職がテレワーク中心となることで、指示待ち人間でもいられなくなるのです。
指示を出さなくても行動してくれるので管理職としても管理がしやすくなります。
テレワークで管理職は部下をどう管理すればよいのか
「会社に出社させないと管理できない」と強制的に出社させている管理職も多いのが実情です。
しかし、管理職自身がテレワークしても、部下がテレワークしていても結果を出し続けることができました。
結論、テレワークする社員への管理で重要なことは「信頼」と「結果による評価体制」です。
どのように管理したらうまくいったのかを紹介します。
共有カレンダーで行動共有
行動管理は共有カレンダーのみとしました。
どこで何をしているか、サボっていないかのチェックではなく、自身のスケジュール管理が目的です。
自身のスケジュール管理を目的とすると、リアルタイムで更新もするんですよね。
また、みんなが行動を見える化することで自然とサボりの抑止力が働きます。
ガチガチに行動管理した先に営業のモチベーションは下がります。
サボっても結果を出せば評価するわけですから、ガチガチに行動管理しないほうがうまくいくのです。
週に1度の会議で案件共有
テレワークで自由に行動する代わりに、週に1度の会議では全員で集まり案件共有を行いました。
もちろんリモート会議です。
全員が同じ場所に集まる必要はありませんからね。
この会議では今後1週間の営業方針や個別の状況チェックを行い、行動指示をします。
どれだけ仕事量を抱えているか、忙しいのか暇なのかは案件を見れば一目瞭然です。
案件を精査することがサボりの抑止力となっています。
⇩そのサボりはバレています
結果で評価する組織にする
結果で評価する組織とすることがサボりの大きな抑止力となります。
行動管理することは抜本的な解決にはなりえません。
テレワークしている社員の管理は自主性に委ねることが最善です。
そのためには、結果が出なければ自分の評価に返ってくることが明確でなければなりません。
「結果で評価する」ことを明言して、実際に結果で評価することで部下は自主的に行動するのです。
テレワークで管理職がやってはいけないこと
テレワークを進める上で管理職がやってはいけないことを紹介します。
こんな管理職が上司だったら、部下はついてきませんので注意してほしいことです。
厳しい行動管理
テレワークの場合、近くで働いている様子がわかりません。
そのため厳しく行動管理しようとする管理職がいますが、ハッキリいって逆効果です。
1時間ごとに行ったことをメールで報告、日報には細かく時間と行動内容を報告。
このようにサボりを疑って行動管理されたら、やる気のある部下もやる気がなくなります。
厳しい行動管理は性悪説に基づくようなもので、部下を疑っているようなものです。
信じてもらえない会社・ムダな行動報告に嫌気が指してモチベーションが下がる社員が増えるでしょう。
結果を評価しない
結果を出してもサボっていることで評価してもらえないなら、結果を出す意味がなくなってしまいます。
仕事はがんばっているから評価をされるのではなく、生み出した価値で評価されるべきです。
どれだけ会社に出勤してサービス残業しても結果が伴っていなければ、評価されるべきではありませんん。
時間や労働の対価ではなく、生み出した価値で評価することで部下は自発的に行動するようになるのです。
「サボってもいいから結果を出せ」のほうが健康的です。
結果を出しているのにテレワークやサボりを理由に評価してくれない会社からは、優秀な人材が流出してしまいますよ。
自分自身の結果が出ていない
テレワークを管理職自らもするのであれば、管理職自身も目に見える成果を出さなければなりません。
管理職が何をやっているかわからないような組織では、部下からも猜疑心の目で見られてしまいます。
テレワークだからこそ一目でわかるような結果にこだわりましょう。
管理職がテレワークでも結果を出していることは、部下にとって大きな刺激となるはずです。
管理職が率先してテレワークをする組織になったらどうなる？まとめ
管理職が率先してテレワークをうまく進められれば、結果を出しながらより強い組織へと変革できました。
結論、テレワークする社員への管理で重要なことは「信頼」と「結果による評価体制」です。
行動を疑うのではなく、結果を評価し信じることがテレワークを進める肝といえるでしょう。
より効率的に・より自立した組織にするために、管理職自身がテレワークをしていくことをおすすめします。